Les trois types de Veille

Les trois « Veilles »

Il est nécessaire avant de commencer la mise en place, ou l’amélioration, d’un dispositif de Veille de clarifier les intentions de l’équipe dirigeante, d’expliciter sa vision, le but recherché.

Pour s’assurer que ce but soit réaliste et donc accessible par l’organisation, il est nécessaire de savoir d’où l’on part, de situer les pratiques, de faire prendre conscience de la réalité de la culture de Veille au sein de l’organisation pour appréhender la situation présente et les éventuelles améliorations à apporter.

Pour schématiser, trois stades complémentaires, non exclusifs peuvent être décrits. Ils contribuent à la nécessaire prise de conscience de l’état actuel des pratiques mais aussi du chemin qui reste à parcourir, si toutefois les responsables souhaitent aller au-delà de l’amélioration de l’existant.

Veille métier

Tout responsable souhaite suivre les évolutions de son métier (aspects opérationnels : technique, R&D, production, achats, règlementation, logistique, commercial, organisation, …). D’autant que les difficultés rencontrées lors de la conduite des activités incitent à « ouvrir la fenêtre » pour répondre aux préoccupations du moment, débloquer une situation, ajouter aux bonnes idées internes celles venues d’ailleurs, rechercher des solutions nouvelles ou des réponses pertinentes.

Périmètre.  Par définition, le périmètre d’intérêt de la Veille métier est délimité par les activités menées, les processus et les tâches.

Ciblage.      L’attitude est donc le plus souvent réactive, du style question-réponse pour faire face à un besoin spontané, pour répondre à l’urgence ou aux nécessités de l’amélioration des opérations. Menée au fil des besoins, il arrive que la démarche s’arrête lorsque la réponse est trouvée (ou l’absence de réponse vérifiée).
Le besoin peut aussi être construit à partir de l’analyse des données de la production (dysfonctionnement, productivité, …), des données commerciales (évolution des commandes, de la clientèle, zone de chalandise, affaires perdues, …), etc.

Posture.      Approche menée de façon plutôt individuelle au niveau du poste ou de la fonction.

Partage.     Échanges informels, aléatoires (non structurés), entre responsables concernés

Dans cette recherche d’information métier le questionnement majeur pour les responsables est lié au sourcing : comment identifier les sources d’information qui permettent d’accéder rapidement aux données, savoir-faire, solutions, spécialistes ou de trouver des idées alternatives plus efficaces ?

Veille stratégique

Alors que la recherche d’information métier correspond à une démarche naturelle, la mise en place formelle et structurée de la Veille stratégique sur le secteur d’activité est souvent organisée par nécessité. Un environnement qui évolue trop rapidement, un échec majeur qui a affecté la rentabilité ou parfois même la survie de l’entreprise incitent à « …ne plus être aveugle » pour reprendre l’expression d’un responsable

Ces évènements non appréhendés à temps ou sous évalués dans leur ampleur et leur impact, ou simplement ignorés, sont venus de nouvelles technologies, d’avancées de la concurrence, de nouveaux modèles de distribution, de nouvelles attentes de la demande, de nouvelles contraintes légales, politiques, économiques ou imposées par les fournisseurs …
Il y a désir de ne plus se laisser surprendre ou dépasser, de démystifier les certitudes, de lutter contre la routine et l’autosatisfaction afin de limiter le risque d’un nouvel échec, d’une nouvelle perte de compétitivité.

Périmètre.  Par définition, le périmètre d’intérêt de la veille stratégique est défini par le secteur d’activité

Ciblage. L’explicitation de la stratégie devient nécessaire pour contextualiser les préoccupations. Elle conduit à définir, parmi tout ce qui est important au niveau du secteur, les thématiques de surveillance (avec sous thèmes et axes de recherche) les plus critiques pour les résultats (on ne peut « tout » surveiller avec la même intensité).

forces, faiblesses, chances, risques

Notons que les modifications de l’environnement sectoriel génèrent des chances et des risques qui sont détectés par la Veille stratégique. Pour les transformer en opportunités et menaces, il est nécessaire de les croiser avec les forces et les faiblesses de l’organisation. Il devient dès lors évident que la Veille stratégique ne peut faire l’économie d’une analyse des potentiels de l’entreprise.

Posture.      L’attitude est donc le plus souvent préventive avec la volonté d’aller au-delà du descriptif, du constat propre à la Veille métier. L’interprétation des données et informations est perçue comme nécessaire face à un champ d’observation élargi, les recommandations sont souhaitées en vue de pouvoir agir en toute connaissance de cause.
Ces thématiques ne sont plus définies à partir de besoins individuels (cas de la Veille métier) mais le plus souvent à partir d’une définition collaborative et d’une décision collective par l’équipe de direction. C’est ce qu’on appelle le pilotage « amont » de la Veille stratégique : on cherche d’abord à clarifier l’objectif à atteindre (la mission de la démarche de Veille) en vue d’optimiser la conduite des activités.

Dans certaines entreprises cependant cette définition est réalisée à partir d’un pilotage « aval » : la conduite des activités est imposées par la demande (cas par exemple d’entreprises spécialisées dans la sous-traitance : équipementier automobile, …). La définition des thèmes critiques de Veille est alors faite à partir des exigences actuelles et à venir des donneurs d’ordre majeurs.

Partage.     Par construction, les « produits » de la Veille stratégique sont répartis dans les différentes fonctions de l’entreprise qui ont participé à la conception de la démarche. Les échanges, plus fréquents et structurés, sont marqués par un début d’interactions entre responsables.

Malgré l’intérêt des informations ainsi acquises, il apparaît vite que le volume de consultation quotidien n’est pas compatible avec la cascade des tâches à réaliser, l’urgence, la disponibilité …  Dans la démarche de Veille stratégique, le problème central, le questionnement majeur pour les responsables est donc lié au ciblage : comme on ne peut parcourir toute les informations collectées, est-il possible de pointer celles qui sont critiques pour l’activité, pour les résultats ? Celles qu’on ne peut pas ne pas exploiter sous peine de perte de compétitivité ou même d’échec.
Ces priorités doivent être réexaminées périodiquement (tous les ans par exemple) ou à chaque fois qu’un évènement majeur, interne (affectant les ressources par exemple) ou externe, modifie les conditions de jeu.

Si la Veille métier cherche à répondre aux besoins du présent, la Veille stratégique cherche en quelque sorte à se projeter dans le futur, ce qui est particulièrement délicat en milieu PME où les responsables sont accaparés par l’instant. La finalité étant d’agir, ou de réagir, en fonction de la réalité de la situation et non en fonction de la perception que le management peut en avoir, souvent marquée par des jugements de valeur, des a priori et préjugés (conditionnés par la culture de l’entreprise).

Intelligence économique

Avec l’intelligence économique on cherche à exploiter le meilleur des équipes pour surpasser la concurrence.
Dans des entreprises où le partage des informations ne va que jusqu’à un certain point, et où même ce partage est parfois vécu comme un contre sens, contribuer collaborativement à la démarche de Veille (collecte, interprétation) pour irriguer processus de l’organisation et décisions s’apparente à une gageure.

Un des aspects qui permet de relever ce défi est la prise de conscience que l’information Web est (relativement) banalisée : toute entreprise qui s’en donne les moyens peut sensiblement avoir accès aux mêmes informations que ses concurrents. En contre partie, tirer profit de l’information « terrain », plus spécifique, plus critique concernant les axes de recherche ciblée pour la Veille stratégique peut s’avérer déterminant pour créer un avantage concurrentiel.

Cette prise de conscience, où chacun dans l’entreprise voit à la fois son intérêt mais aussi les limites d’une captation parcellaire d’informations isolées, renforce la motivation pour un échange et une collaboration. La constitution de réseaux externes et de réseaux internes (partage des tâches, procédures et outils d’organisation des échanges) et l’animation (modalités, procédures) pour structurer la collecte de l’information terrain et son exploitation collaborative (anticipation, ateliers de Veille sur points critiques) trouve sa justification en regard des résultats à atteindre.

Ce fonctionnement en réseaux contribue

–      à l’influence que l’organisation souhaite avoir sur son contexte (lobbying, gestion de crise, techniques d’influence et de contre influence)
–      implique des procédures de protection (devenue indispensable du fait d’un fonctionnement en réseau) et de défense du patrimoine (informations sensibles, savoir-faire, technologies ou équipements distinctifs) : sécurité des locaux et des systèmes d’information, classification des documents et fichiers, destruction des documents à éliminer, procédures de contrôles et hiérarchisation des risques, sensibilisation du personnel.

Veille métier, veille stratégique, intelligence économique

Le schéma suivant résume finalité et spécificité des « trois Veilles ».

Finalités et contenu veille métier, veille stratégique, intelligence économique

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